Corría la segunda década del siglo XIX cuando el maestro compositor alemán Ludwig van Beethoven cambió, nuevamente, las reglas musicales para siempre al introducir en sus partituras una anotación hasta entonces nunca utilizada. ¿A qué velocidad debe interpretarse una pieza musical? Hasta aquel día, anotaciones como adagio, andante, moderato, vivace o presto, entre muchas otras, daban la pauta a los intérpretes sobre la velocidad a la que debían tocar sus instrumentos al leer una partitura. Pero desde que Beethoven incorporase a su método el uso de una innovación tecnológica de su época, el metrónomo, este tipo de anotaciones dieron paso a unas mucho más fieles a lo que el compositor quería expresar. Así pues, Beethoven fue el primer gran compositor de la historia en añadir anotaciones numéricas con el tempo exacto de sus obras, en lugar de usar los clásicos términos subjetivos antes mencionados. Pero el uso de estas anotaciones exactas que dejó Beethoven en algunas de sus obras más reconocidas, lejos de ayudar en los siguientes 200 años, ha generado todo tipo de controversias a su alrededor. El motivo: el tempo que dejó escrito el de Bonn es muy, muy rápido. Demasiado. A veces tanto que incluso los más virtuosos son incapaces de tocar alguna de sus piezas.
Hasta hace algunos meses, las teorías que acompañaban a esta desmesurada velocidad en las obras de Beethoven, siendo interpretadas incluso por los más puristas siempre más lento, iban desde que el genio alemán estaba demasiado sordo en aquella época o que su metrónomo estaba roto, pasando porque era parte de su peculiar sentido del humor, o que, efectivamente, Beethoven quería que se tocasen a esa velocidad. Dos siglos y medio después de su nacimiento, este misterio seguía sin resolver hasta que, gracias a los investigadores científicos españoles Almudena Martín Castro e Iñaki Úcar, parece que por fin hay respuesta definitiva. Sencillamente, Beethoven no sabía utilizar correctamente el metrónomo (recordemos que fue el primero de la historia en usar dicha tecnología): en lugar de anotar el tempo que indica el metrónomo en la parte superior del peso corredizo, usaba la anotación de la parte inferior, una medición que indicaría una velocidad mucho más rápida que la realmente escogida en el aparato.
Esta incorrecta interpretación de los datos ofrecidos por la tecnología que ha traído de cabeza a estudiosos y músicos durante los últimos dos siglos se pudiera haber evitado si Beethoven hubiera seguido nuestro manual con las 10 claves del reporting en el Contact Center, en especial si hubiera puesto atención en el segundo de los puntos, aquel que habla de la importancia vital de definir desde el inicio correctamente los distintos indicadores, su desglose, su origen o la fuente de los mismos. Entre las circunstancias más comunes que encontramos cuando nuestros clientes nos encargan la misión de mejorar la eficiencia de sus Contact Center se encuentra precisamente esta: la falta de unidad de criterios a la hora de evaluar un concepto. Unas veces puede ser debido a intereses contrapuestos entre cliente y proveedor, otras a la multitud de fuentes desde la que se recoge el mismo dato, otras directamente al no haber establecido un criterio común a la hora de calcular un indicador cuando se trabaja con varios proveedores, lo que dificulta y distorsiona la toma de decisiones. Es normal, el core de las empresas no es el de la explotación de datos del Contact Center, con lo que en muchas ocasiones esta tarea queda anexionada a perfiles cuya especialidad es otra, relegándose su importancia vital a un segundo plano.
Para que esto no suceda, para que la sinfonía de nuestro Contact Center sea ejecutada a la perfección, dando igual qué proveedor se haga cargo del servicio, es vital la labor de un área de reporting especializada. Desde nuestro punto de vista es recomendable incorporar un área específica, o contar con la ayuda de una empresa que provea servicios de reporting especializados en Contact Center y que oriente su función en la siguiente manera:
- Es vital controlar la explotación del dato, y más si cabe cuando se trabaja junto a más de un proveedor. El motivo no es la falta de confianza en los proveedores, ni mucho menos. Pero como hemos comentado anteriormente, distintas herramientas, distintos criterios a la hora de medir un mismo parámetro y otra serie de circunstancias similares nos obligan a establecer un sistema en el que, preferiblemente, la explotación del dato recaiga sobre un solo responsable que unifique y estandarice criterios, minimizando así la posibilidad de errores.
- El Contact Center es un mundo cada vez más complejo de gestionar. Se vuelve vital pues la experiencia en el sector. Contar con profesionales no solamente especializados en reporting, sino específicamente en reporting para Contact Center, sería siempre una de nuestras recomendaciones. Estos expertos no solo deben conocer la metodología más óptima para realizar un buen reporting que aporte valor, sino también dominar distintos sistemas y herramientas desde las que se extraen los datos relevantes.
- Ante servicios cada vez más complejos se vuelve imperativo crear cuadros de mando unificados para visualizar resultados de forma clara y concisa y, así, poder tomar decisiones pertinentes. Nuestros equipos de reporting han de tener la capacidad de crear estos cuadros de mando unificados que presenten la información de manera rápida, accesible, flexible, comprensible y fiable.
- Por último, el reporting ha de ir más allá de la explotación y entrega del dato. Ha de ser un área nutrida de profesionales orientados al análisis, que aporten valor gracias a la visión y conocimiento profundo de las necesidades de la operación. Tienen que tener una orientación hacia el negocio, buscando siempre que su trabajo convierta el dato en valor.
De este modo conseguiremos que no nos pase como a Beethoven: tendremos el dato exacto para tomar la decisión correcta en cada momento, un reporting útil y de calidad que nos sirva para comenzar y evolucionar nuestra estrategia de mejora continua de la eficiencia de nuestro Contact Center.
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