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El círculo virtuoso del Workforce Management en el Contact Center

Aunque la expresión “círculo vicioso” proviene de la filosofía griega, sirviendo para definir una particular estructura lógica inválida, esta expresión ha ido dando paso a otra acepción, recogida en el Diccionario de la Lengua Española y cuya definición es “situación repetitiva que no conduce a buen efecto”. Sin existir exactamente una definición de círculo virtuoso, podríamos basarnos en la anterior y decir que, por contra, sería una “situación repetitiva que conduce a buen efecto”.

En nuestro sector, el de la gestión de la relación con el cliente y el Contact Center, podemos encontrar fácilmente ejemplos de situaciones repetitivas que no conducen a buen efecto o círculos viciosos. Quizá uno de los más típicos sea aquél en que intentar reducir costes nos lleve a planificar un número insuficiente de agentes, lo que a su vez lleva a exigir a toda costa un descenso del AHT de las llamadas telefónicas, derivando en una peor orientación a la resolución de problemas por parte de los agentes centrados solamente en reducir tiempos, generando así un incremento en las llamadas recibidas cuya consecuencia final será la necesidad de planificar incluso más agentes de los que hubieran sido necesarios en un primer momento para poder atender todas las llamadas.

Pero los ejemplos de círculos virtuosos son siempre más difíciles de encontrar. ¿Qué ciclo de acciones repetidas y sostenidas en el tiempo se retroalimentan de tal manera que crean un sistema que conduce a buen efecto? Nosotros, tras años de experiencia gestionando la operación de servicios de Contact Center para grandes empresas, seguimos apostando por uno: es el que llamamos el círculo virtuoso del Workforce Management en el Contact Center. El esquema de este sistema de retroalimentación positiva sería el siguiente:

Fase 1: Reporting especializado en Contact Center

Las empresas necesitan una serie de profesionales expertos en la operación del Contact Center para saber medir y analizar correctamente la ingente cantidad de datos que genera un servicio de estas características. Sea el Contact Center interno de una empresa, o esté externalizado en uno o varios proveedores, no vale simplemente delegar esta tarea en áreas de reporting generales más enfocadas en el negocio en sí, pues nada tiene que ver su experiencia y orientación con las particularidades del Contact Center. Tampoco podemos delegar la confección de reportes en los propios proveedores, pues convertiremos a éstos en juez y parte, e incluso estaremos validando modelos de competencia entre proveedores que pueden evaluar resultados según distintos criterios para un mismo indicador. Así pues, un área de reporting y analítica experta en Contact Center y totalmente “agnóstica”, tanto hacia el negocio como hacia los proveedores, se vuelve fundamental para comenzar con buen pie nuestro círculo virtuoso.

Éste comenzará analizando datos históricos (de horas, días, semanas, meses e incluso años), certificando la validez de la información, unificando criterios de explotación de datos y de cálculo de métricas, integrando y adaptando los datos a cada tipo de servicio teniendo en cuenta sus particularidades únicas, con el fin de entregar a la siguiente fase ese ADN que forman los datos de un Contact Center y que son imprescindibles para sostener todo el sistema virtuoso por el que estamos avanzando.

Fase 2: Planificación de actividad y de recursos

El testigo pasa ahora a esos profesionales que saben convertir los datos en curvas de actividad, y esas curvas de actividad a su vez las transforman en un pormenorizado desglose por finos tramos horarios con la cantidad de personal necesario para, dentro de los objetivos marcados, atender a la demanda prevista con el mejor resultado al menor coste posible. Es lo que también se conoce como Forecasting y Scheduling en el ámbito del Workforce Management y que, nuevamente, no debe dejarse en manos de áreas genéricas de las compañías, ni debe asumirse que la responsabilidad de esta tarea sea exclusiva del proveedor o proveedores de Contact Center.

Cuando explicamos hace meses los secretos de la correcta planificación en el Contact Center, dijimos que un experto en planificación sabe que hay que tratar los datos entregados desde reporting con inteligencia: “un evento deportivo de gran importancia puede tener un impacto muy diferente dependiendo del servicio, un festivo nacional no impacta de la misma manera que uno local, y no es lo mismo un festivo local de una gran ciudad que el de una pequeña región, una segmentación inteligente de los ciclos de facturación para nuestros clientes permitirán curvas de tráfico más homogéneas, mientras que incluso conocer el exponente de crecimiento de nuestra empresa, o la longitud promedio de la relación con nuestros clientes, será vital para planificar recursos de manera simultánea al aumento de tráfico relacionado con las nuevas altas o bajas previstas.”

Por ello, el segundo paso de este círculo virtuoso de la gestión de las operaciones del Contact Center pasa por esta fase en la que los profesionales expertos en el sector crean, en base a los datos entregados por reporting y a los que aplican sus propios conocimientos, la previsión de actividad y la planificación de personal idóneas para hacer más eficiente la inversión en el Contact Center.

Fase 3: Conducción en tiempo real

Obtenida la información necesaria y ejecutado un plan de acción para hacer frente a la actividad prevista, el siguiente engranaje de nuestro virtuoso sistema se encuentra en el Force, ese área que en ocasiones ni siquiera existe en muchos Contact Center pero que es clave para una operación eficiente y con resultados homogéneos en el tiempo. ¿Qué es el Force o departamento de conducción en el Contact Center? A esta pregunta, y a cuáles son sus funciones y puntos clave de actuación y mejora sobre un centro de contacto, respondimos hace poco en El Force, la torre de control del Contact Center. Se trata de un área especializada que, en tiempo real, mide y analiza datos de la operación para tomar acciones de distinta naturaleza: desde acciones correctivas a otras que procuren maximizar la ocupación de los agentes en tareas adicionales durante momentos de menor intensidad de actividad. Su misión es obtener de inmediato una maximización en la productividad, una mejor coordinación entre áreas, una mayor consecución de objetivos y, en definitiva, una mayor satisfacción por parte del cliente.

Fase extra: Control de la facturación

Este modelo que acabamos de ver sería sin duda un círculo virtuoso en el que pasaríamos de nuevo a la fase del reporting y la analítica de datos para retroalimentar el sistema de forma beneficiosa y de manera continua. Pero en nuestro reto diario por mejorar la eficiencia en las operaciones del Contact Center, sabemos que en aquellos casos donde los servicios de relación con el cliente estén externalizados con proveedores externos, hay un último y vital elemento de esta secuencia virtuosa, y que ayuda tanto a proveedores como a empresas: el control de la facturación.

El Control de la Facturación es el área encargada de revisar día a día qué está sucediendo, qué ha sucedido y qué sucederá con el dinero, ya sea invertido por una empresa cliente o recibido por un proveedor, en la operación diaria de un centro de relación con el cliente.

El trabajo del área de Control de Facturación es un gran aliado para justificar con cifras ante áreas de decisión de la empresa la acometida de nuevas estrategias o inversiones. En definitiva, a la empresa que tiene el Contact Center interno le ayuda a reducir sus costes, mientras que al proveedor de Contact Center le ayuda a maximizar sus ingresos.

Cerrando el círculo virtuoso

Una vez que llegamos a la última fase hemos de volver al principio, cerrando así el círculo. Acudiremos de nuevo a ese diseño de reportes específicos que nos permitan entregar los datos e información adecuada, para seguir ajustando el resto de palancas de nuestra relación con el cliente durante cada ciclo temporal, y de este modo crear un sistema virtuoso que permita seguir incrementando de manera continua los beneficios aportados a la gestión y eficiencia de la operación del Contact Center. Un círculo virtuoso en definitiva cuya aplicación nos ha demostrado, durante nuestros años optimizando servicios de Contact Center, ser la mejor manera de mejorar los indicadores clave de gestión, a la vez que se reducen costes e incrementa la satisfacción del cliente final.

 

 

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