Un operador líder en telecomunicacións enfróntase a un grave problema: nunha etapa de pleno crecemento exponencial, unha de cada dúas chamadas queda sen atender. Ademais, a inercia levounos a unha situación insostible na que dependen absolutamente dun provedor que ten o control total das operacións.
En que consistiu o reto ao que nos enfrontamos
En 2016, ADI asume o dobre desafío. E é que acadar os niveis de atención óptimos só foi o primeiro escollo dun proxecto que esixiu unha perfecta combinación de inmediatez e pragmatismo. O motivo? A complexidade dun contact center de gran tamaño requiriu actuar con máxima precisión e sensibilidade para lograr os resultados esperados. A misión esixiu o desenvolvemento e a implementación de novos modelos de planificación e control da actividade.
Que obxectivos se marcaron
- Combinar inmediatez e eficacia para asumir o control das operacións.
- Mellorar a satisfacción dos clientes.
- Introducir novos provedores para diversificar o risco
- Lograr un crecemento a base de resultados.
Como interveu o equipo de ADI
Primeiro reto! Apagar o lume para dar resposta inmediata ás chamadas que non se atendían: o 50 %. Dada a urxencia, empregámonos a fondo para ser prácticos e aplicamos unha batería de accións para reverter a situación. Analizamos o volume de chamadas, reorganizamos as quendas e os descansos, controlamos os tempos de chamada e as ineficiencias. En definitiva, traballamos para optimizar os niveis de atención que desacreditaban a calidade do servizo.
Tras acadar o primeiro obxectivo, ADI púxose en marcha e, sen perder un minuto, desenvolveu novos modelos de traballo para abordar con garantías os demais retos:
- Planificación de actividade e recursos.
- Implantación de sistemas de control de operacións 24x7x365 propios.
- Tratamento da información de xestión operativa.
- Control e optimización dos custos operativos.
Que resultados se lograron
- Niveis de atención do 90 % en tan só 3 meses.
- Redución do tempo de chamada de ata o 25 % en determinados servizos.
- Diversificación de provedores para reducir o risco e introducir unha competencia sa entre eles.
- Migración dos sistemas de control, do provedor ao cliente.
- Aforro de 1,56 millóns de euros en dous anos.
- Consolidación dun modelo de éxito que agora se trasladou a outras marcas do grupo.
