La licitación de servicios de Contact Center, mucho más que un trámite administrativo

La subcontratación de servicios de Contact Center es la situación más común en el ámbito de la gestión de la relación con el cliente. Aquellas empresas que deben ofrecer servicios de contacto por distintos canales de comunicación a sus clientes, suelen externalizar este área de negocio a través de uno de los distintos proveedores de servicios de Contact Center que existen. Tal es así que, por ejemplo, en el reporte anual de la Asociación Cex, que reúne a gran parte de las grandes empresas proveedoras de Contact Center de España, podemos observar cómo en nuestro país son más de 71.000 los profesionales que trabajan para las empresas de esta asociación, dando servicio de Contact Center a terceros. 

De entre todos los datos que aparecen en el informe, hay uno muy interesante sobre una circunstancia que queremos destacar. Se trata del promedio de longevidad en la relación entre empresa cliente y su proveedor de Contact Center. Según este reporte, el 30% de estas relaciones cliente-proveedor de Contact Center tienen menos de un año (el 40% si añadimos las relaciones menores a 4 años), lo cual nos da una visión clara del importante nivel de rotación del sector.

Cualquiera que haya trabajado lo suficiente a un lado u otro de este tipo de relaciones empresariales, sabrá que el ciclo de vida de las mismas suele presentar unas determinadas etapas: desde el vuelco total inicial por ambas partes, hasta un distanciamiento paulatino que acaba convirtiéndose en una brecha insalvable. Entonces, nuevo proceso de licitación, elegir a un proveedor/es diferente/s y… vuelta a empezar. ¿Realmente es éste un proceso lógico? ¿es imposible crear una relación duradera y fructífera para ambas partes y que redunde en una continuada excelencia en la prestación del servicio? Nosotros en ADI Consulting somos fieles creyentes de las relaciones Win-Win en el sector del Contact Center y, en nuestra visión de negocio, el punto de partida que sostendrá esta relación sana y propicia a largo plazo entre cliente y proveedor pasa necesariamente por realizar una óptima licitación.

La manera clásica de orientar una licitación pasa por buscar la máxima reducción de costes, por lo general empleando un modelo de compras por volumen, haciendo paquetes que reúnen un gran número de servicios de manera conjunta, y así buscar “apretar” en precio al proveedor todo lo posible. Incluso aunque no fuera esta modalidad por volumen, en muchas ocasiones puede ser el propio proveedor el que se pone en riesgo a sí mismo reduciendo su precio en exceso, a veces hasta llegando a modelos sin margen, con la intención de introducirse gradualmente en el resto de servicios de su nuevo cliente. Este tipo de tácticas, ya sea desde el cliente o desde el proveedor, lo único que suelen traer comúnmente como resultado son relaciones tensas en el medio plazo, imposibles de sostener en el largo: se entra en una dinámica llena de problemas para la empresa cliente (baja la calidad, no se consigue llegar a los objetivos pactados, se incrementa el esfuerzo exigido al personal de la compañía en “apagar fuegos”, hay que aumentar el presupuesto, se genera “ruido interno” en la empresa…), pero también para el proveedor al que, muchas veces, al final del día no le salen las cuentas. El impacto negativo de licitaciones de este tipo puede ser mayor aún si cabe cuando las empresas lo utilizan de manera recurrente concatenando proveedores en condiciones de excesiva reducción en costes, consiguiendo al fin “quemar el mercado” sin que nadie pueda adaptarse a los requerimientos exigidos.

En nuestra experiencia como consultores de operaciones de Contact Center, siendo la licitación de servicios una de nuestras actividades recurrentes, sólo existe una premisa sobre la que construir una relación duradera entre cliente y proveedor de Contact Center: hay que encontrar un acuerdo marco en el que ambas partes ganen. Con esto no queremos decir que tengamos que ser permisivos con las ineficiencias del proveedor, ni dejar de lado la búsqueda de la eficiencia en costes y la maximización de la productividad, como sin duda demuestra la evolución de los modelos retributivos que ajustan cada vez más diversos componentes del precio con nuevos conceptos de cálculo. Pero tampoco somos defensores de aquellos marcos contractuales que solo pueden acabar siendo perjudiciales para el proveedor y, finalmente, para la propia empresa cliente y sus usuarios finales. Una cosa es clara: el proveedor también tiene que ganar en esta relación si queremos que, además de eficiencias en costes, exista una calidad y una constancia en la prestación de servicio al nivel de las exigencias competitivas que marca el mercado.

Sin entrar a desgranar los distintos componentes que deben formar una licitación, si queremos acercarnos a nuestro método cuando un cliente nos pide ayuda con este proceso. Alineados con la filosofía que precede a estas líneas, aquella que busca crear desde la misma licitación una relación duradera y beneficiosa para cliente y proveedor, actuamos siguiendo estos pasos:

  • Escucha activa de necesidades. El momento para comprender en profundidad de qué situación viene una empresa, cómo son sus servicios actuales, y cómo le gustaría que fueran en un futuro. Una fase de sentarse a escuchar y a comprender en profundidad los qué, quién, cuándo, dónde y cómo tan necesarios para desarrollar la nueva licitación.
  • Búsqueda del modelo retributivo más óptimo. Estudiando esas necesidades y añadiendo nuestra capa de experiencia en la consultoría de facturación para el Contact Center, somos capaces de determinar el modelo retributivo que mejor se adapte a las circunstancias y variables que regirán la nueva relación con proveedores.
  • Elaboración rigurosa de la RFP. Juntando todas las conclusiones de las dos fases previas, no solo ayudamos en la redacción concisa y detallada de la RFP que servirá de base a los proveedores para presentar sus ofertas, sino que además promovemos la rigurosidad en su confección. Nada de hacerse trampas al solitario. Los datos en que basar los requerimientos y sobre los que plantear los distintos KPIs y SLAs han de ser reales y fidedignos, incluso teniendo en cuenta posibles cambios ya previstos a corto / medio plazo.
  • Acompañamiento al cliente durante la licitación. Una vez lanzada la RFP, nos quedamos junto a la empresa cliente para estudiar las propuestas de proveedores al máximo nivel de detalle y exigencia. Este análisis junto con la experiencia que hemos forjado durante años en el sector nos permitirá determinar si un proveedor está dando precios realistas, tanto por arriba como por abajo, y si está capacitado para cumplir las expectativas del cliente para la prestación de su servicio deseado de Contact Center.
  • Acompañamiento a cliente y proveedor tras la licitación. El trabajo no acaba cuando se elige al nuevo proveedor. De hecho, y según nuestra visión, casi diríamos que comienza. Esta primera fase de adaptación entre cliente y proveedor es esencial, y en ella participamos ayudando a ambas partes a conseguir un acoplamiento perfecto. Es en estos meses siguientes que ponemos el máximo foco como consultores de operaciones para que todos los ámbitos queden perfectamente integrados y, así, poner sobre raíles una relación que debería estar encaminada para ese deseado largo plazo fructífero.

Una licitación va más allá de un mero trámite administrativo. La empresa que busque un nuevo proveedor de servicios de Contact Center debe tener en cuenta que la licitación es, ciertamente, la fijación de la brújula que guiará la calidad, la productividad, la excelencia y la eficiencia de la operación en los próximos años. Sus impactos son de tal magnitud como para darle la importancia que realmente ha de tener. Y aunque a priori pueda parecer algo farragoso que no aporta más que trabajo y complicaciones, nuestra experiencia nos demuestra que el momento de la licitación determinará la salud de buena parte de la Experiencia del Cliente (al menos aquella que pasa necesariamente por el Contact Center) durante los próximos años.

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